そのカテゴリー組織の目標と責任は、次のように要約される。
〈目標〉「自己が担当するカテゴリーの商品を最低価格で仕入れること」〈責任〉「次に示すカテゴリー分析を通して、単品利益の向上とカテゴリー全体の需要拡大を図ること」・カテゴリー全体のトレント（成長性はどうか）。
・競争関係（導入によってそのカテゴリーにどのような影響を与えるか）。
・商品の価値（導入によってカテゴリーの競争力を強化できるか）。
・商品ミックス（新しいスペースマネジメントを追求できるか）。
・シェルフスペースの配分（より効率的なゴンドラスペースを創造できるか）。
以上のように、Ｖが商品カテゴリー単位での組織機構を確立した背景には、メーカーの新製品開発が活発化し、小売業における取り扱いアイテム数が増加したことなどがある。
つまり、ひとつひとつの商品の意味、特性を小売業としても消費者に十分理解させることが困難となってきたわけである。
また、部門からカテゴリーへと管理運営の方法がブレイクダウンしてきた要因には、コンピュータ技術の発達がある。
より細分化された単位での管理が可能となってきた今日、小売業では正確にコストやプロフイツトを把握することが求められ、部門という大きな管理単位で損益計算することの意義が薄れてきている。
すなわち、シャンプーや炭酸水などというひとつのカテゴリーの中で、消費者の健康や嗜好、あるいは使用目的などを考慮してアイテムの関連性、相関性を検討すべきである。
そして、回転率の高い商品だけを集中的に売るような棚割りではなく、カテゴリー全体のスペース生産性が向上するようなマネジメントを行うことが重要となっているのである。
日本においても部門からカテゴリー単位での商品分類を検討していくことが、小売業の最大の課題となってくる。
いずれにせよ、成長しているアメリカのチェーンストアは、常に消費者の欲求に応えるマネジメントーシステムを構築し、かつターゲットに対し、きめ細かいマーケティング戦略を展開している。
これが企業努力の結果としての“業態”の姿である。
パワーシフトとトレードリレーションの変化近年、米国では情報化技術の急速な発達により、メディア（媒体）が多様に普及したことから、全米を総括的に結ぶ情報網が分断され、いくつものリージョン（地域）が形成されている。
それぞれのリーションは独立して機能しており、また、ＣＡＴＶやビデオテックス等の普及もあって、ＡＢＣ、ＣＢＳ、ＮＢＣという三大ネットワーク網の機能が低下してきている。
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